公司需要把內部制度和外部社會的接口納入管理范圍。公司作為一個組織除了營利功能以外，還要滿足別的功能，比如企業社會責任的功能，公益和營利需要分開，不能又像公司又像慈善機構。一個組織越細分，它的功能協調越好，系統健康，組織生命力才越強。單細胞的組織，生命力都很弱，但如果多細胞組織很多功能混在一起，界限不清楚，也會很亂。有些民營企業，私人消費、捐款都從公司出，公司就很容易崩潰。
 

     私人股東不能從公司里拿錢消費，比如買房。你應該建立私人公司，以便和公眾公司的業務分開，同時也應和公益的事分開。私人業務可以相對不透明，跟上市公司不一樣，個人興趣可以放在私人公司里去處理。

     私人跟合作伙伴等外部系統的關系也要制度化、合約化，跟政府各部門的外部系統也應建立很好的接口，這樣企業的傳承就不會受干擾。
 

     民營企業如果把自己的事業分成營利事業、私人公司、公益事業這樣三部分，組織功能就比較完善了，系統之間才會有跟外部世界的正常接口。公益有公益的法律規范，私人有私人的游戲規則，上市公司有公眾公司的規則，這樣以后也不累，可以做更多的事情。我現在發起了六個公益基金活動，還能跑得過來。
 

     要確保制度傳承，品牌也很重要。因為一個品牌里邊有精神層面，也有物質層面，比如可口可樂是做碳酸飲料的，品牌已經固化了，如果可口可樂做房地產，品牌損失就太大了。品牌約束會使繼承者不輕易做跨行業決策。比如共產黨用紅顏色，這也是品牌顏色，它可以強化制度記憶。萬通做綠色，品牌、口號、LOGO等軟性東西會讓個人不太敢去挑戰違反制度約束的事情。
 

     國家也是這樣。美國建國頭十年出臺了憲法，華盛頓在憲法內活動，到點就退，至今已經兩百年了，這個制度依然傳承得很好，憲法也沒怎么被改過。所以美國的品牌、經濟實力都傳承了下來，科級干部、演員、拉鏈不嚴的人都可以當總統，經濟還可以發展得很好。通過建立無缺陷的制度以彌補有缺陷的人的失誤，創造不平凡的業績，這才叫系統有效，這也是民營企業事業傳承唯一正確的努力方向。
 

終結者還是開啟者
 

     價值觀的傳承最可參考的是宗教。不管什么教，都有自己的價值觀，佛教、基督教、伊斯蘭教都一樣。價值觀的傳承有點像養孩子，也有點像腌咸菜。所謂養孩子，孩子小時候都是光著屁股出來的，看不出什么差別，十年之后，你會發現這家孩子跟那家孩子就不一樣，氣質不同，這是由味道、狀態、相貌、語言等綜合起來的肉體以外的品牌特征，是靠一天天的時間養成的。價值觀最大的挑戰就是時間。
 

     比如萬通員工的氣質跟很多私營企業員工的氣質就不太一樣，我們講理想，講“學先進、走正道、追求理想、順便賺錢”等講了20年，不斷地讓同類的人聚集，讓另類的人離開。這就跟養孩子一樣，你要把公司的氣質、精神文化傳遞下去，要靠時間和重復訓練。這也像腌咸菜，放進去是白菜，弄了點鹵，拿個石頭壓著，蓋上蓋子，一個月后拿出來就成了泡菜，比白菜好吃。這個過程就要在特定環境下，加特定的外部力量，封閉起來、重復訓練。
 

     訓練中得有經典，哪怕五頁紙，比如《道德經》的五千字。經典就是故事加啟示錄。所有宗教經典寫的都不是學術著作、文學著作，而是故事偏點文學，啟示錄偏點哲學。《圣經》是最典型的，里邊有大量的故事，你可以當文學看，也有很多啟示錄，像哲理性的短句，朗朗上口、易于傳播。
 

     公司也要有啟示錄。萬通20周年時，《萬通全書》逐步變成公司里的“圣經”，里邊有很多故事，故事后面有點啟示錄，挺好玩的。比如“吃軟飯、戴綠帽、掙硬錢”，有點調侃，不那么嚴謹，但傳達的意思很清楚。企業精神價值傳承最重要的方法就是編好自己內部的故事，同時把這些啟示錄貼墻上、擱桌子上，到處都是，每天提醒大家。
 

     另外要有場所。比如腌咸菜的泡菜壇子，就是一個外部環境，宗教叫教堂、清真寺、廟。企業的泡菜壇子就是學校，要建立自己的培訓機構，進來的新員工是白菜幫子，擱進去三個月以后是泡菜，有它的作息時間、整套程序、游戲規則。 (責任編輯：鑫報)