盧敏放自9月15日接任蒙牛乳業(yè)CEO一職至今，時間差不多百日左右。中國人喜歡以“百日”為界，“百日”之內(nèi)，可為新官，新官要燒“三把火”。“百日”一去，新鮮感頓除，此時，如果你還不能“燒”出一個清晰的目標(biāo)，團隊的士氣就會大打折扣。
臨近盧敏放履新“百日”之時的12月21日，蒙牛乳業(yè)在蘇州召開了盛大的公司年會，5000名經(jīng)銷商和公司內(nèi)部人士到會，這也是自2011年以來，蒙牛最大的一次公司年會，盧敏放作為新任CEO，他的發(fā)言又透露出怎樣的信息？
信心
在擔(dān)任蒙牛乳業(yè)總裁之前，盧敏放曾任蒙牛旗下雅士利集團的總裁一職。在此之前，盧敏放于強生（中國）有限公司任職達9年并在美國通用電氣（中國）服務(wù)近4年，盧敏放至今已服務(wù)達能集團超過十年，先后擔(dān)任多美滋中國區(qū)總經(jīng)理和雅士利總裁。
在這樣一個面對5000名合作伙伴及同事的年會上，“信心”的表達是十分重要的，這里面有對個人信心的表達，還有對于前景的判斷以及團隊自身能力的認(rèn)識。
盧敏放首先表達自己與蒙牛是有“緣份”的。“從我的第一份工作開始，我做過的所有的公司都是跟健康有關(guān)的。今天來到蒙牛，蒙牛是一個健康營養(yǎng)品的公司，這就是緣分”。
就產(chǎn)業(yè)前景而言，盧敏放判斷，“預(yù)計未來5年乳業(yè)還有50%的發(fā)展空間”。“中國乳品的消費是日本的1/2，是澳大利亞的1/8，所以存在巨大的發(fā)展?jié)摿?rdquo;。
具體到產(chǎn)品品類，盧敏放分析“常溫酸作為一個品類，在5年之前可能都不存在，而今天整整成長了10倍，已經(jīng)是一個200億的品類。而中國嬰幼兒奶粉市場也是全球最大的市場，未來的五年也會翻一倍。中國的奶酪才剛剛開始起步，我們的消費量只是歐盟的1/40，只是日本的1/5。”
在巨大的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會面前，就蒙牛的自身能力言，“特侖蘇十年的時間我們做到了100億，純甄用4年時間做到了60億，白奶今天也超過了100億。”盧敏放說，“蒙牛今年能做到500億，未來蒙牛將是一家1000億級的公司”。
布局
盧敏放上任百日內(nèi)，有一個布局讓蒙牛人為之稱道，這就是變過去模向結(jié)構(gòu)的管理模式為縱向結(jié)構(gòu)的管理模式。“這么大的一個公司，這么短的時間內(nèi)完成這種變革，實為不易。”一位蒙牛內(nèi)部人士評價說。
從孫伊萍去任到盧敏放接盤，蒙牛百日的運行可以稱得上“平穩(wěn)過渡”。孫伊萍任上的原有團隊并沒有出現(xiàn)震蕩，只是職責(zé)上出現(xiàn)了一些變化。常溫、低溫、冰品、奶粉幾大垂直事業(yè)部成立。
盧敏放在公司年會的講話中談到蒙牛的另一個布局就是“要前瞻性的布局國內(nèi)國外上游奶源及乳原料。”
打法
盧敏放重提了越王勾踐臥薪嘗膽的故事。“就整體國力而言，越國是不如吳國的，但為什么越國取得了勝利？就是因為越國能集中優(yōu)勢兵力，攻其一點。”盧敏說。
受越王復(fù)國的啟示，盧敏放認(rèn)為，蒙牛未來的戰(zhàn)法是“聚焦、聚勢、凝心、凝力”。
第一個聚焦是聚焦品類。為什么要打造新的事業(yè)部制，就是為了“讓前線聽見炮聲的人決策。”
第二個聚焦是聚焦優(yōu)勢品牌。蒙牛旗下有超過35個品牌，但2016年蒙牛的純甄、特侖蘇、白奶貢獻110%的公司成長，也就意味著這三個品類貢獻的成長已經(jīng)超過了整個公司的成長，所以這就是聚焦。
第三個聚焦，我們要回到聚焦消費者，聚焦差異化。蒙牛的人有更大的膽子在一個特定的時間、特定的空間，對競爭對手形成絕對優(yōu)勢。
就“聚勢”而言，盧敏放談到蒙牛有中糧、達能、Arla這樣的股東，“這是戰(zhàn)略制高點”。達能是世界上最大的酸奶的制造廠商，蒙牛一定要把這個資源落到蒙牛來，幫助蒙牛實現(xiàn)我們在酸奶上的又一次飛躍；Arla是歐洲最大的奶酪制造廠商之一，我想這又給了我們一個更好的平臺；Arla的鮮奶技術(shù)也是全世界領(lǐng)先的，在丹麥和英國取得了非常好的市場成績，鮮奶保質(zhì)期能做到40多天的，Arla在這上面的核心技術(shù)，也是蒙牛可以借勢的。
困境
從孫伊萍的離任到盧敏放的到任，對外界來說是突然的，雖然蒙牛對于孫伊萍離任的的說法是“由于個人的原因”，但是謹(jǐn)慎的表態(tài)卻難掩蒙牛目前的困境：與競爭對手的距離在拉大，而不是縮小。前不久蒙牛更是發(fā)布了盈利預(yù)警公告，讓人們對蒙牛的運營有了不小的擔(dān)憂。
所以，縱觀盧敏放的這個講話，其實不難發(fā)現(xiàn)，盡管盧敏放的話語中充滿了自信和對團隊的激勵，但在總體的調(diào)性上，盧是放低了自己的姿態(tài)，他以越王勾踐的故事自勉，以解放戰(zhàn)爭初期，共軍與國軍的實力作為比喻，從這一點上看，盧敏放是務(wù)實的，同時，也一定程度上體現(xiàn)了蒙牛目前的困境。
“集中優(yōu)勢兵力”似乎是盧敏放一貫的戰(zhàn)法。過去他在多美滋任職之初，他將公司80%的資源投入到新上線的高端產(chǎn)品上，4年后，高端產(chǎn)品收入實現(xiàn)占比85%以上，多美滋也完成了中檔品牌到高端品牌的轉(zhuǎn)身，還一度成為洋奶粉市場占有率第一的品牌。
將數(shù)量龐大的經(jīng)銷商請到蘇州，開了一個蒙牛這5年來最大的一次公司年會，這也釋放出一個信號：蒙牛將繼續(xù)依靠經(jīng)銷商來打天下。
經(jīng)銷商是蒙牛早期快速成長的一大“法寶”，這也是蒙牛區(qū)別于競爭對手的一個重要特征，孰優(yōu)孰劣，其實難于評價，但是，蒙牛如今已經(jīng)成長為一個年銷售額達500億的公司，其經(jīng)銷商的貢獻度仍超過80%，可見，經(jīng)銷商的渠道作用依然是蒙牛未來需要仰仗的。從這一點也可以看出，孫伊萍時代的國際化布局已經(jīng)告一段落，未來，蒙牛一定要在業(yè)績上發(fā)力，沒有業(yè)績，一切都是“浮云”。
